（経営者向け）『人事労務の三大トラブル』解雇・残業・ハラスメント対策の基礎【解雇編】

解雇には大きく普通解雇、懲戒解雇の２つに大別できます。俗にいう解雇とは普通解雇をいいます。（整理解雇も普通解雇の一部です。）
普通解雇をするうえでは、下記の要件をすべて満たさなければなりません。

①解雇事由が正当であること
→”客観的に合理的な理由を欠き社会通念上相当と認めらない場合は、その権利を濫用したものとして無効”なのです。
（こちらは色んな法律で見られる常套句です。）

②解雇が労働基準法上の解雇制限中でないこと
→業務災害の療養中または産前産後休業中およびその後３０日間（＝解雇制限期間）の解雇でないこと

③解雇予告、解雇予告手当の支給が適正であること
→解雇日が翌日より３０日以内にある場合は、解雇予告手当の支払いが必要です。

④解雇事由が就業規則に記載があること
*根拠条文として記載していた方が望ましい

事業主：なるほど、社内に１人問題社員がいるんです。与えられた仕事がまったくできず、問題点を指摘するも、総じて自分は悪くない。あーいえばこういうタイプ。同じ給与、同じ職責の○○さんは物凄く仕事ができるのに。就業規則に「能力不足の従業員は解雇できる」と記載もあるし、他の社員にも迷惑ですから解雇していいですね！？

私：だめですね。上記４要件のなかで最も重要なのは①の解雇事由の正当性です。「他者と比較して仕事ができない」だけでは根拠が薄いです。たとえば「本来の役職レベルに見合った職務遂行能力、人間力等はこう定義されており、ｘｘさんは実態としてこの部分の能力が不足しているから、早急に正すと同時にこのタスクをいついつまでに完遂させましょう。」というように、言うべきことは然るべきときにお伝えするところから始めなければなりません。いわゆる注意勧告です。

事業主：ではさっそくｘｘさんに注意勧告してきますね！

私：ちょっと待ってください。周到な算段なく対応しないでくださいね。その勧告も「根拠」があって初めて意味を成します。この場合の根拠とは、役職レベルごとの能力や経験年数、給与などが一覧化された役職等級表、もしくは要所要所でフィードバック面談を行っているならばそのエビデンスなどをいいます。つまり、問題社員の仕事内容を会社が把握していないならば、まずはきっちり「知る」ところから始める必要があるということです。このようなご相談がある場合、会社は問題社員と会話をしていないケースが多いです。核論に入る前に、まずは本人に対して、仕事が楽しいか、やりがいをもって働いているか、周囲との人間関係はどうか、業務内容、方法に問題がないか、今後のビジョン、キャリアをどう考えているかなどをヒアリングしてみてください。まずは情報を集め、来る指導のための準備をしましょう。

事業主：承知しました。確かに私も冷静でなく、早く辞めさせたいことばかり考えていました。一度解雇抜きに会話してみます。

 

・解雇する前には周到な準備をしましょう。
業務への取り組み姿勢や今後どうしていきたいか、まずは本人の口から語らせてください。これは退職勧奨や解雇の言葉を匂わす前に行ってください。なぜならば、防衛本能が無意識に働き、まともな会話にならない可能性があるからです。他の社員と同様、通常の定期面談として行ってみてください。

・解雇は最終手段であることを意識しましょう。
ヒアリング→情報整理→フィードバック（注意勧告）→2～3か月様子見→フィードバック→情報整理→ここで初めて第1回目退職勧奨*
*このフローはあくまでも最短の目安となりますのでご承知おきください。
解雇は使用者側の意思表示により一方的に労働契約を解除できることを指しますが、本気で社員と向き合い、なおも本人に改悛の情がなく、社の存続上やむを得ない場合に限り有効だと私は思います。本気で向き合う期間は個別案件（判例法理による）によりますが、普通解雇に正当性を持たすには、会社は最低でも1年から2年間は指導し続ける必要があるようです。
解雇を願う社員はおりません。まずは社員の声に耳を傾け、改善の余地を模索しましょう。

解雇は最終的な手段であり、まずは問題社員を知ることから始めましょうとお伝えしました。
社員を知ったうえで次にすべきことは注意勧告になりますが、正直この伝え方こそが最も重要な部分です。担当者が誤った伝え方をしてしまいますと、会社の意向が100％伝わらないだけでなく、今よりも人間関係を悪化させ、最終的には会社全体に悪影響を及ぼす可能性があります。きちんと社員を指導するためには、それに応じたフレームワークに沿ってお伝えすべきかと思います。そこで今回参考までに、最後にゴールデンサークルを使用した指導方法をお伝えします。

 

サイモンネック氏が提唱するゴールデンサークル理論は、一言でいうと物事の本質を説明するためのフレームです。「WHY（なぜ）」「HOW（どうやって）」「WHAT（何を）」の順番で円が構成されており、物事を説明するとき、「WHY」から伝えることでより多くの人の共感を得ることができると説いたものです。

一般的にセールスの現場でよく使われますが、人を動かしたり教育の過程でも応用がきくと思います。
たとえば、WHY、HOW、WHATのフレームワークで能力不足の問題社員の指導を行うとした場合、次のとおりになります。

＜WHY＞今の経理業務は管理部門のなかで極めて重要な位置づけです。キャッシュの実値管理は今後の経営計画に直結します。記帳は慎重に行わなければならない一方で、時間は有限であるため、細かで多くのタスクを所定労働時間内に正確に終わらせるだけのスピード感も必須不可欠なスキルです。（信念、目的、何のためするのか）

＜HOW＞全体の作業量を勘案して、同じ役職レベルの○○さん業務量とスピード感、正確性とｘｘさんとを比べると、少々作業効率を高めてほしいと思っています。△△まで対応してほしいし、会社的には作業方法を変える、ｘｘさんの考え方を変えるだけでそれが実現可能だと思います。〇〇さんに相談してみたり、作業効率アップのための方法を考えてみましょう。必要に応じて私も一緒に考えてみますね。（商品やサービスの説明、方法、理論）

＜WHAT＞ｘｘさんの記帳方法が少々非効率的な方法のため、〇〇さんが対応している方法で1か月間対応してみましょう。（商品、サービス）